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=> 医院引入企业化管理 ,实施全成本核算 |
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发布日期：[2007-12-26]
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中南大学湘雅医院财务办 (长沙 410008) 杨菊云
长期以来 ,医院作为国家的公益性、一定福利的事业单位不讲投入产出、不讲效益 ,资源浪费严重 ,效率低下 ,形成许多难以根治的“痼疾”。传统的医院管理手段 ,凭经验 ,凭感性认识 ,粗放经营 ,重外延 ,轻内涵 ,缺乏管理的协调与配置等 ,解决不了目前医院所存在的问题。医疗保险制度改革的进一步落实 ,政府经常性财政补助的减少和取消 ,医疗市场竞争日益加剧 ,使许多医院感受到生存危机。医院只有主动适应市场的变化 ,探索新的管理体制和运行机制 ,实行以全成本核算为核心的企业化管理改革 ,才能促进医院的不断发展 ,提高医院的社会效益和经济效益。
1 全成本核算的主要内容
划分成本核算单位 ,即成本中心 ;科室收入划分为直接收入和间接收入两部分 ,按一定的比例计入核算单位的收入 ;科室成本分为直接成本和间接成本两部分。直接成本分为固定成本和变动成本两部分。固定成本包括工资、折旧等 ,变动成本包括医材、办公用品、水、电等。间接成本主要是管理费用 ;医疗的服务态度、质量、价格、医德医风必须达到规定的标准要求 ,否则由医务科、护理部、财务科按标准量化成本 ,扣减科室收入 ;各成本项目提供的物品和服务应达到规定的质量和时间要求 ,各项目有相应的质量标准和控制措施 ,达不到标准者科室不承担成本 ,由成本提供者承担 ;对科研、教学部分在固定成本方面给予一系列的优惠、资助。对新技术、新业务的开展在全部成本方面有一定时期的较大幅度的支持 ;在后勤服务市场化之前 ,在医院内部模拟小市场 ,后勤与临床、行政之间模拟市场机制运作 ;对于情况特殊的科室在固定成本方面给予一定时间的优惠措施 ,期限过后强制进行固定成本调整 ;制定一系列固定成本项目调剂措施 ,科室之间固定成本可有偿调剂使用 ;科室奖金 =(科室收入 -科室成本 )×提成比例±奖惩扣补项目。临床科室为同一提成比例 ,医技科室分类制定提成比例 ;医院对大科室进行分配 ,提供二级科室有关数据 ,赋予科室主任一定的自主权限。
2 实施全成本核算的效果
由于全成本核算把所有的收入项目和成本费用项目分解到每一个基本的核算单位或个人 ,每个人的利益受到相关各个环节的影响 ,所以 ,每个人的参入意识和责任意识大大提高 ,能动性充分发挥出来。大大增强全院职工成本意识 ,视科室财产如家庭财产 ,千方百计节约 ,基本消除浪费现象 ,设备闲置现象消失 ,大大提高资源利用效率。极大提高职工的工作积极性 ,各科室只有通过给病人提供更多的服务和更好的服务态度和服务质量 ,才能增加自己的收入 ,促使职工主动想方设法 ,开源节流 ,取得更好的效益。将加强医疗部门对后勤、行政部门的制约、监督机制 ,医疗部门的成本是由后勤部门提供的 ,各科室对成本的质量、价格提出了严格要求 ,并参与采购和管理 ,特别对医用材料和仪器设备的购置 ,医疗科室在价格、质量方面更是起很大作用 ,形成制约机制 ,行政、后勤部门的浪费、低效受到了监督和制约。提高医院的经济效益和社会效益 ,通过以全成本核算和管理为核心的企业化管理改革 ,使资源得到了充分利用 ,运行成本大大降低 ,职工工作积极性高涨 ,工作效率大大提高 ,工作数量、质量和服务态度达到新的水平 ,病人费用可以进一步降低 ,科研、教学工作也得到进一步发展 ,社会效益和经济效益都得到较好的提高。
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